von Lukas Eichenberger

Firmen und Organisationen sind dann erfolgreich, wenn sie es schaffen, Ihren Mitarbeitern dort relevante Kompetenzen zu geben, wo ihre Faszination liegt. Dieser Handlungsspielraum muss jedoch klar abgegrenzt und benannt sein, sonst wird die Entfaltung stark gehemmt.

Schweizer Gärtlidenken, Kantönligeist, diese Begriffe sind sehr negativ besetzt, und man verbindet damit ein engstirniges, nur auf seine Situation und seine Eigeninteressen fokussiertes Denken und Handeln. Zu recht sind dies also Begriffe, denen wir nichts Positives abgewinnen.

Allerdings beobachten wir heute, dass in vielen Firmen und Organisationen das andere Extrem praktiziert wird, nämlich dass eben gar keine „Gärtli“ mehr abgesteckt werden, und alle für das Gesamte, Zusammenhängende Grössere verantwortlich sind. Die Folge davon ist eine Lähmung der Organisation durch Informationsflut, grosser Abstimmungsbedarf, unsinnig lange Entscheidwege und eine Entmutigung der Mitarbeitenden, da sie kaum mehr etwas selbst entscheiden können. In vielen Organisationen erlebe ich, dass es nicht mehr opportun ist, offen klarzulegen: das ist meine Aufgabe, das ist mein Handlungsspielraum, hierin kann ich selbst entscheiden. Eine solche Abgrenzung wird als Zeichen gewertet, man habe etwas zu verbergen, sei machthungrig oder gar arrogant.

Sehen wir es jedoch von der Effizienz her an, sieht es klar anders aus: Eine grössere Organisation ist nur dann effizient und effektiv, wenn sie nicht alle Entscheide über mehrere Hierarchiestufen diskutieren muss. Wenn z.B. die Geschäftsleitung einer Dienstleistungsfirma mit 100 Mio. Umsatz eine halbe Stunde über das Design der neuen Ordner diskutiert, obwohl die nur intern verwendet werden (für Kundendokumentationen stehen spezielle Mappen zur Verfügung), dann sind diese ca. 300 CHF Lohnkosten dieser 30min. nicht nur schlecht investiert, sondern es ist auch unsinnig, solche Kompetenzen nicht klar an die Marketing-Abteilung zu delegieren.

Viele Firmen setzen sich zum Ziel, die Mitarbeitenden zu Mitunternehmern zu entwickeln. Als Unternehmer will ich aber selbst entscheiden können, über ein Budget verfügen, welches ich selbst verantworte und mit dem ich einen möglichst grossen Ertrag erwirtschaften kann. Dies sind die Grundzüge einer unternehmerischen Tätigkeit. Will ich also vom Miterabeitenden erwarten können, dass er unternehmerisch handelt, dann müssen diese Grundzüge in seiner Arbeit vorhanden sein. Drei Dinge sind dabei besonders wichtig:

1.  Er muss seine Kompetenzen möglichst genau kennen und diese müssen möglichst gross und relevant sein. Relevant heisst, der Mitarbeitende muss wissen, dass wenn er diese Kompetenzen ausschöpft, und es schlecht macht, dass es dem Unternehmen empfindlich schadet. Beim Marketing kann das heissen: du bist verantwortlich für das CICD und die Kundenwerbung. Dabei reden wir dir nicht drein, und dein Budget ist bekannt. Gemessen wirst du an den Resultaten, d.h. an der Zufriedenheit der Kunden und des Verkaufspersonals, an der Entwicklung der Kundenrückmeldungen aufgrund Marketingaktionen und der daraus entstandenen Aufträge. Und übrigens: ich spreche hier nur von der klaren Definition der Kompetenzen und nicht von der Verantwortung. Warum? Weil er die Verantwortung – wenn er die Kompetenzen erhält – automatisch übernimmt. Wenn Sie einem Produktverantwortlichen sagen: „Hier haben Sie eine Million, bauen Sie damit einen neuen Angebotszweig auf, der in zwei Jahren schwarze Zahlen schreibt. „ Dann müssen Sie ihm nicht noch sagen, dass er dann für das Resultat verantwortlich ist. Die Definition der Verantwortung nimmt in vielen Firmen viel Zeit in Anspruch und ist unsinnig: lassen Sie sie einfach weg. 
2. Er braucht Zeit: kein Unternehmer kann ein Unternehmen aufbauen und nach 2 Monaten Resultate vorweisen. Will ich, dass ein Mitarbeiter wirklich unternehmerisch arbeitet, muss ich ihm Zeit geben für die Umsetzung. Diese sind in der Regel zu kurz: im Beispiel könnte das so lauten: Nach dem ersten Inserat, welches nach neuem CI-CD geschaltet wird, ruft ein Kunde an und sagt dem Verkäufer: „Was haben Sie denn da für neue Inserate, das versteht ja kein Mensch!“ Sofort wird ein Mail an die ganze Belegschaft gesandt, mit cc an den CEO, und das Thema wird an der nächsten GL besprochen. Das ist falsch. Richtig wäre die einfache Rückmeldung an den Verantwortlichen ohne Kommentar. Er muss die Rückmeldungen dann werten und wissen, wie er den Erfolg seiner Kampagne misst. Denn es ist durchaus möglich, dass sich der Eindruck des ersten Kunden überhaupt nicht bestätigt, und das neue CI-CD goldrichtig ist. Um das wirklich herauszufinden, braucht es genügend Zeit, in so einem Fall wären 2 Jahre bis zur Beurteilung sicher nicht übertrieben, da sich die Kunden auch ans neue Design gewöhnen müssen, im ersten Anlauf nicht alles ganz verständlich sein kann, etc. Und hier auch wieder die Parallele zum Unternehmen: niemand würde aufgrund eines einzigen Statements eines Kunden seine neu-gegründete Firma gleich wieder schliessen. Natürlich muss es aufgenommen und gewertet werden, ob Verbesserungen nötig sind, aber wohl kaum zweifelt man sofort am ganzen Unternehmen. 
3. Es braucht wohlwollende Begleitung: Falsch verstanden wäre, wenn man dem Mitarbeitenden die Kompetenzen in die Hand drückt, und dann zwei Jahre zuschaut, wie er schwimmt, um am Ende zu sagen: „ich habe von Anfang an gesehen, dass es nicht gut kommt.“ Der Mitarbeitende soll mit Rat und in Engpässen auch mit Tat unterstützt werden. Am besten bedient man sich als Vorgesetzter der Fragetechnik, was dem Mitarbeitenden hilft, sein Handeln selbst nochmals zu reflektieren und Lücken selbst zu erkennen. Dies könnte im Beispiel so klingen: Welches sind die Hauptbotschaften, die sie mit dem neuen CI-CD rüberbringen wollen? Was hat Sie dazu bewogen, gerade diese Botschaften zu nehmen? Werden diese Botschaften von den Kunden verstanden, haben Sie erste Rückmeldungen? Wie werten Sie diese? Sehen Sie Veränderungsbedarf? Wie sehen Sie durch den bisherigen Verlauf die Zielerreichung? Sind Sie auf Kurs? Gefühlsmässig, zahlenmässig? Wie kann ich Sie noch besser unterstützen? Nach einem solchen Gespräch geht der Mitarbeitende ganz sicher als Unternehmer wieder ans Werk, und er wird alles daran setzen, dass es gut kommt. Die Begleitung ist auch deshalb so wichtig, um Ihre eigene Unsicherheit und Ihr Risiko zu minimieren: als Vorgesetzter sind Sie ja schliesslich schlussendlich verantwortlich, wenn alles schief geht. Begleiten Sie den Mitarbeitenden eng, so haben sie im Notfall die Möglichkeit, einzuschreiten, bevor es zu spät ist. Einschreiten heisst aber auch hier nicht, es an sich zu reissen, sondern durch klare Fakten aufzeigen, dass das gewählte Verfahren nicht zum Ziel geführt hätte.

In diesem Sinne kann man von einem positiven Gärtlidenken sprechen: der Mitarbeitende braucht einen abgegrenzten Bereich, wo er verantwortlich ist, wo er entscheiden kann, und wo er relevante Erfolge erarbeiten kann, auf die er dann stolz sein kann und die ihn zu neuen Unternehmen anspornen. Es geht aber nicht ohne Vertrauen, nicht ohne Zurückhaltung während der ersten Phase bis zu den Resultaten und nicht ohne Risiko. Aber: noch kein Unternehmen wurde aufgebaut ganz ohne Risiko und somit auch kein Mitarbeiter zum Mitunternehmer entwickelt – ganz ohne Risiko.